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電動時代的競合博弈

2019-05-13 18:03:47   原文來源:中國財經觀察報

19世紀80年代中期,卡爾·奔馳將他開發的燃氣發動機與改裝后的自行車組合起來,造出了世界上第一輛具有商業可行性的汽車。

但故事并沒有止步于此,奔馳還將發動機授權給了其他修補匠制造汽車,之后,汽車產業迎來了爆炸式增長。可以說,適度的開放與合作,促成了汽車行業迎來自己的春天。

今天,我們處在一個日新月異的時代。幾乎一夜之間,電氣化、自動化和連接技術都迎頭趕上,而新的電動車初創企業給整個行業帶來的震動,幾乎要顛覆整個汽車行業在過去百年里沉淀下來的傳統與格局。

米蘭博科尼大學教授Carlo Alberto Carnevale Maffe也指出:

“智能、混動和互聯車輛未來幾年將上路,沒有任何一家汽車制造商能夠單獨負擔得起此類汽車平臺的研發費用。”

這或許意味著,合作,將要成為未來汽車行業互補有無,取長補短的主旋律。

1、如果婚姻可以強強聯合,那車企為什么不可以?

寶馬和戴姆勒是BBA三足鼎立中的其中兩足,在利益面前也可以聯合。2月22日,寶馬與戴姆勒宣布雙方將投資10億歐元(約76.2億人民幣)整合各自擁有的出行服務,共同推出合資集團,計劃在網約車、電動汽車快充、物流貨運、便捷停車與汽車租賃等方面提供“五位一體”式服務。

2月28日,兩家又宣布將聯合開發自動駕駛技術,雙方合作的第一批成果將于2025年前后上市;近期的一份報告顯示,戴姆勒和寶馬還將共同進行車輛平臺的開發,共享平臺進行車輛研發和制造。甚至雙方未來還有可能交叉持股。

不過,寶馬集團財務總監尼古拉斯·彼得表示,沒有與戴姆勒談判共同開發電動汽車平臺。

按理說,寶馬和戴姆勒聯手打造電動平臺,競爭力并不會比奧迪和保時捷共同開發PPE平臺小,還能保證雙方的足夠利潤。但是對于豪華品牌來說,保持其品牌的獨特性和繼承品牌傳統就顯得尤為重要。

所以,如人飲水,冷暖不足為外人所道。婚姻如此,車企合作也如此,強勢的雙方,都要給對方留下適當的空間。

而相比給對方留有合作空間的寶馬和戴姆勒,自然也會有膽子大,打算通過搏一把來撈得第一桶金的企業。眾所周知,眼下電動汽車的發展面臨一個尷尬的困境:

因為開發成本較高,所以電動汽車”價格高“且”規模小“,但正是這兩個特點,又導致了少有人開發電動車平臺,從而繼續推高了電動車技術的開發成本,最終形成了一個惡性循環。

為了打破循環,大眾汽車集團寧愿冒著開放核心技術的風險,也要開放其MEB平臺來擴大電動平臺的銷量。大眾集團首席執行官迪斯表示:電動汽車的發展最重要的是要達到一定規模,只有形成規模后,才有可能進入新一代電池單元的研究。

他給大眾設立了一個目標:到2028年底銷售2200萬輛全電動汽車。包括旗下的大眾品牌、奧迪品牌。在這個目標之下,意味著大眾必須通過數量優勢降低電動汽車的成本。為此,大眾必須更大幅度地開放自己的技術和平臺,從而吸引更多的潛在合作伙伴,甚至是潛在競爭者。

除此之外,FCA首席執行官邁克·曼利認為,在未來兩到三年中,與其他汽車制造商在自動化和電氣化項目上進行合作將面臨“非常重大的機遇”。

而在此之前,FAC和PSA就互拋橄欖枝,曾商議共同建立類似大眾MEB的平臺,也曾爆出關于收購合并的新聞。另外,還有福特和捷豹路虎名列FCA的潛在合作者名單,看得出,在電動化潮流面前,實力較弱的車企更要用盡一切手段為自己打出一片天。

2、都說物以類聚人以群分,但混血兒說不定更有優勢

眼下,通用汽車公司收購了自動駕駛汽車公司Cruise;豐田成立了風險投資部門,投資于自己傳統業務范疇以外的人工智能、機器人、大數據和云功能;福特在Argo AI成立僅三個月之初就投資10億美元用于后者對自動駕駛技術的研發;本田在中國推出“Honda Xcelerator China”項目,用于尋找可增值自己產品的新技術和創意;2018年,雷諾-日產-三菱聯盟斥資10億美元,為電動汽車、自動化和汽車連接初創企業的廣泛投資組合提供資金。

另一方面,Waymo向車企低頭尋求合作,華為致力于做“增量部件供應商”,像Alphabet、Uber和Cisco這樣的科技巨頭也有自己的未來運營汽車。

所以說,技術占優的科技公司,雖然在技術開發和概念變現這兩方面占據絕對優勢和靈活度,但說到把技術和概念變現,將其付諸于市場化和規模化的實體產品,跨過傳統的生產制造流程這條產業鴻溝,就難上加難了。

但另一方面,老牌車企雖然在傳統生產制造領域占據絕對優勢,但依托于這種臃腫且緩慢的生產體系和制造節奏,再靈活的研發部門也會被拖累。因此在技術市場化、快速規模化的當下,他們也需要尋找一些嗅覺靈敏,動作靈活的“局外人”,拉來作為自己的小伙伴,甚至納入麾下,從而增強體系實力。

這就好比是一艘航母雖然戰斗力很強,但面對一群如狼似虎的小魚雷艇,也難以輾轉騰挪躲避致命的魚雷攻擊;此時,就需要配置了各種火炮和導彈的驅逐艦,伴行其側,為其提供從點到面的安全保障。

3、新老組合就不能打勝仗?

在當下汽車產業從三國鼎立格局走向戰國群雄時代的背景下,能找到頭部資源合作自然是最好的選擇,但是如果能找到一個資源互補,目標一致的合作伙伴,有時候比寄人籬下會更好。

在中國歷史上,赤壁之戰就是這樣的一個好例子,當時孫劉聯軍面對強敵而不懼,揚水戰之長,巧施火攻,以弱勝強,創造了載入史冊的戰績,是中國歷史上以少勝多的著名戰例。

同樣的,在汽車行業內,兩個合作伙伴在智力、體力和資源背景方面的互補,其實是打勝仗的關鍵,而江淮和蔚來就是最好的例子。

蔚來有融資能力、會設計、會營銷、會講故事,但沒工廠,缺少完整的供應商體系和生產制造能力;江淮則恰好相反,蔚來不擅長的一樣都不少,但蔚來精專的領域則一樣都不會。

二者一拍即合,成立合資公司設計、生產產品。到眼下,對雙方來說,都沒有比這種合作方式更好的選擇。截至2019年第一季度,蔚來ES8交付15337輛。不敢想象如果沒有江淮,蔚來如何邁出第一步。

另外一方面,江淮在為蔚來做代工廠的同時,又和大眾合作投資超過50億元建立新工廠,為自己打造了上下游輸血的能力。

在美國,新興的且被認為是特斯拉挑戰者的電動皮卡制造商——“Rivian”,也是一個全新制造思路的典型案例。

眼下,Rivian的750名員工在五個不同的地方工作,他們有的人在加州歐文設計電池,有的在硅谷設計汽車大腦,有的在英國設計汽車車身。該公司在去年的洛杉磯車展上首次推出了兩款全電動車型,一款全尺寸卡車和一款豪華SUV。

同時,Rivian還接受了來自傳統車企福特的5億美元的投資,用于幫助后者開發一款基于Rivian純電動平臺的全新車型。

這種業務分包的合作經營模式,其實在汽車行業之外廣為開花。

比如,耐克和阿迪達斯的自建工廠也很少,其在中國和東南亞有大量的代工廠負責其絕大部分產品的生產制造,而自己每年的工作其實只要做好產品的設計和宣傳,找好供應商,再把代工廠生產的產品收過來,賣出去,就達到盈利的目的了。

可以說,耐克和阿斯達斯抓住了整個產品生命周期中最重要的兩個環節:設計和銷售,并利用成熟的代工廠模式,降低了自己的硬成本,同時還提高了自己的盈利能力。

相比之下,蘋果也是依賴大量的富士康工廠,來完成全球布局的;而在一些小型私人飛機領域里,也不乏像西銳這種只負責設計、銷售和供應商選擇,而把整個飛機的組裝和生產全部外包的智力型企業。

小結:

隨著電動化的來臨,以往汽車行業高聳入門的產業門檻瞬間被打了個稀里嘩啦,這讓太多的新企業和局外人看到了進入汽車產業,分割這個巨大“蛋糕”的機會,阻止那些帶著技術和實力進入這個領域的新入局者,已經是來不及且已經不可能的事情了。

因此,對傳統汽車企業,以及那些捱過了這幾年,在未來幾年也要被稱作“傳統造車企業”的新造車勢力來說,優化改革自己的經營模式,定義自己的核心競爭力并為此選擇一個合適的伙伴,必然是保證自己能繼續生存下去的唯一選擇,就像一句說的那樣:

“如果你一槍沒有打死我,等我好了,只要價錢合適,我們還能坐下來談生意。”

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